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Como garantir que o planejamento estratégico seja de alta qualidade?

1 de dezembro de 2017

Peter Drucker, do alto de suas reflexões sobre os desafios da Administração, observou em uma de suas clássicas obras que “o propósito da Administração é permitir que pessoas comuns façam coisas incomuns”.

Reconhecer a validade desta declaração nos leva diretamente a, pelo menos, três constatações: 1) pessoas “normais” (que são a maioria nas organizações) podem dar resultados excepcionais em ambientes favoráveis; 2) uma metodologia de gestão consistente possibilita que isto aconteça; 3) administradores podem e devem ser treinados nessa metodologia.

No entanto, o que se constata é que as organizações não são competentes em capturar as capacidades plenas dos indivíduos. Pior ainda, são irregulares ao aplicar metodologias de gestão que resultam em ambientes de alto desempenho.

A prática mais comum é investir tempo e energia na busca de “talentos” idealizados, heróis que rapidamente se frustram e partem para outra – quando não se acomodam e passam a não mais se distinguir da normalidade.

A consequência está registrada na história das organizações: apenas pequena parte delas subsiste aos seus fundadores e muitas desaparecem ainda na primeira geração, afogadas nas crises.

Cabe perguntar: onde está o problema? A resposta, evidentemente, não é simples.

Mas ao se investigar com mais profundidade a realidade das empresas chega-se a uma conclusão desconcertante: há um enorme gap entre o planejamento e a execução.

Pesquisas apontam que a maioria das diretrizes e estratégias planejadas não são suficientemente compreendidas e implantadas. Há um abismo entre o plano e a ação, de difícil e tardia correção.

O gap de alinhamento pode ser gerado na distinção entre “os que pensam” e “os que fazem”. Tais práticas têm como premissa que o primeiro nível está melhor preparado para pensar o futuro, desconsiderando o fato de que os colaboradores que estão mais próximos aos clientes e aos mercados têm informações valiosas, pouco consideradas no planejamento de médio e longo prazos.

Não é raro se constatar diferenças importantes nos modelos mentais dos representantes de cada grupo, sendo que apenas parte da visão da realidade é compartilhada.

Como cada um traduz o que capta da realidade de modo autônomo, as priorizações são diferentes e os comportamentos só são aderentes por casualidade.

Além disso, independentemente do posicionamento na geografia da organização, os colaboradores (às vezes, nem tanto) costumam compartilhar crenças disfuncionais de natureza variada: sobre sua equipe, sobre a empresa e até mesmo sobre o negócio e o mercado no qual estão inseridos.

Raramente discutidas internamente, estas crenças refletem diferenças de percepções e contribuem para aumentar o não alinhamento.

Diferenças entre crenças são decorrentes de desvios nos processos cognitivos – mecanismos pelos quais os seres humanos aprendem, categorizam suas experiências e as utilizam para fazer julgamentos, inferências e projeções do futuro.

Um desvio cognitivo típico, por exemplo – “isto nunca funcionará por aqui” – justifica os pensamentos negativos, compromete a ação e reforça uma percepção coletiva, ao ser compartilhado.

Eventualmente, estes desvios são reforçados por recortes convenientes da realidade percebida. A interpretação distorcida dos fatos é utilizada nos discursos manifestados, de forma aberta ou dissimulada. O comportamento coletivo se alinha às visões negativas, exigindo muita energia e esforço para sua reversão.

Em tese, sabemos que captar e integrar sistematicamente as informações disponíveis nas diferentes equipes é uma vantagem competitiva relevante.

É quase um contrassenso discordar da declaração de Pierre Levi, em A Inteligência Coletiva: “ninguém sabe tudo, mas todos sabem alguma coisa”. Mas, com crenças diferentes, a tarefa de construir um planejamento colaborativo se torna quase impossível.

Para que todo o processo de planejamento estratégico seja de fato colaborativo e de alta qualidade, é necessário primeiro nivelar as visões e alinhar as ações, a nível de cada participante do processo.

Um dos primeiros passos neste processo é a identificação e o questionamento das crenças disfuncionais, eliminando os bloqueios à ação e assegurando que tanto o indivíduo quanto o grupo passem a projetar o mesmo futuro e as mesmas estratégias.

A metodologia típica de intervenção pode ser resumida em três etapas: i) fase de levantamento e crítica dos desvios cognitivos nas diferentes equipes; ii) fase de reconhecimento das demandas do ambiente e iii) fase de construção do futuro desejado.

O compromisso com a sua realização vem como consequência, com a integração gradual de cada indivíduo ao processo de construção, de forma que cada um receba sua quota de responsabilidades integradas à visão comum.

Essa pratica disseminada por toda organização criará uma energia altamente positiva, com melhoria considerável no desempenho, além de dar visibilidade aos que realmente fazem diferença.

Fonte: Terra

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